如何讓客戶滿意?凱悅飯店用「提問」提升女性消費者的住房滿意度

(本文節錄自時報出版《創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》一書,未經許可請勿轉載)

把問題往下傳

凱悅酒店集團(Hyatt Hotels)近期的成就,始於一個又大又抽象的問題,然後往下推演,找到方法將問題創造出來的能量匯聚起來,並向下扎根以產生影響力。這個大哉問是這樣的:「旅館管理的重大決定多半為營運效率導向考量,但我們為何不透過顧客體驗的視角來看這件事呢?」在這個領域要問的問題是:「我們少了什麼?」凱悅集團2011年時新聘一位創新長傑夫.賽門邱克(Jeff Semenchuk),他帶來的是他堅守的信念,認為要用「設計思維」的方法來從事創新。

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我認為,凱悅集團的起點,就是克雷頓.克里斯汀生所說的「主動尋求被動資料」。當然,凱悅有大量的資料,而且是主動資料,我的意思是指,這些資料分析了飯店千百萬樁交易的表現,也涵蓋了全球的客戶行銷接觸點。但主動資料僅反映了過去所提的問題,凱悅顧客群組成出現重大質變是現在進行式,過去的資料無法著墨太多。賽門邱克就說了:「我們發現,以全球來說,我們的顧客有37%都是女性,以住客比例來說的占比更高。但我們就是沒有注意到這一點。這裡蘊藏著一個貨真價實的機會在對我們喊話:『嗯,女性賓客有沒有一些未被滿足或之類的不同需求?如果有,那是什麼?我們又如何能提出更好的因應之道?』」

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賽門邱克最初為了修正這一點而啟動的倡議行動,後來成為集團內最愛的範例,用來說明「凱悅思維」──這是指凱悅專屬的客製化設計思維──如何帶來突破。流程的起點,是下定決心做好「傾聽與學習」。賽門邱克的團隊從和女性對談開始,其中有很多都是訂單人房的商務人士。她們的差旅經驗是怎麼樣的?她們來到旅途中的住宿地點時,什麼事情會讓她們開心或不開心?賽門邱克說,某種程度上,「對我們很多同仁來說,最困難的事就是這個:好好檢視重點領域,不要馬上跳入解決方案。」反之,他們必須「從提問開始」。凱悅集團創新方法中的其他部分包括定義需求、腦力激盪、做出原型以及測試,但在第一階段,全部的重點都在於要對有血有肉的真人產生同理心,並吸收消化被動資料,同時還要不斷琢磨問題,因為這些問題在後面的階段能帶來能量。

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進入「定義需求」階段時,賽門邱克的團隊會根據訪談筆記篩選,找出主題。有兩大主題最明顯,一是女性獨自旅行時常覺得只能困在飯店。很多女性覺得一個人出門吃飯很怪,自己在附近遊逛也顯得很弱勢。她們待在房間裡的時間比男性更多。這就營造了寂寞的經驗,而且,由於傳統人口特質之故,客房的原始設計考量的是男性,房內根本少有什麼特點吸引女性長時間獨處。第二項發現則指向多數獨自旅行的人都是商務客,途中經常要和其他同事會面。團隊通常在工作上需要聯絡,但是去工作夥伴的旅館客房開會又讓人覺得不太對。因此,至少有兩大需求需要好好解決:女性旅客想要多走出客房,但又不希望覺得奇怪或弱勢,還有,她們需要中性的地點以進行臨時的會談。

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一旦找到需求,下一階段的工作就可以進入如何解決需求的問題了。這時會進行腦力激盪,但是,規劃腦力激盪這件事本身也會引發問題:誰應該出席?賽門邱克舉例說明,如果想改革的是「客人到來時的狀況或是前台相關事務,一般的做法都只有前台人員會參與解決問題。但我們會說:『你知道的,我們何不請房務員也來談談?我們何不請財務總監過來?我們何不去問問服務生……也請教一些外部人員,比方說在不同產業做類似工作的人?』在腦力激盪階段,我們很努力想要得到多元觀點,因為這是我們能得到最多想法的時候。」

接下來,就到了將腦力激盪得出的最佳構想實際做出原型的時候。什麼叫最佳?賽門邱克說,有一些問題有助於辨識:「最簡單的做法是什麼?最難的做法是什麼?轉變幅度最大的是什麼?到頭來能讓我們賺最多錢的是什麼?我們考慮各種標準以選出某些構想,之後我們會說:『現在,就讓我們來做出原型吧。』」

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打造原型時,設計思維的操作方法以及精實新創企業遵行的概念,都是運用「低擬真」(low-fidelity)的解決方案,先求有,再根據真實顧客的回饋意見來回琢磨,不斷求好。這一點也對凱悅集團帶來一個極具挑戰性的問題。半生不熟的構想可以端到顧客眼前嗎?這樣做會在客戶體驗和品牌面向上帶來哪些風險?賽門邱克提到集團推出了第一個「偷閒酒吧」(Escape Bar)的原型,把凱悅歐海爾飯店(Hyatt Regency O’Hare)當作「實驗飯店」。當他的團隊向經理推銷這個概念時,他們很願意試作,但看到的難題是為期三個月的試行專案需要一些基本建設,成本約為五萬美元。「我們說:『不用,我們去儲藏室看看有哪些家具堆在那裡,可以拿出來用,』」他說,「他們覺得困窘,但一天之內我們就有了偷閒酒吧,客人也開始湧進來。」創新團隊坦率面對顧客,因此平息了旅館經理的疑慮。團隊去找客戶,對他們說:「這是一項實驗,您能否給我們一點意見?對了,這項實驗零成本,所以請不要擔心,您不會害我們傷心。請問我們要怎麼樣才能做得更好?」客人提供的意見不僅包括了好建議,也顯示他們真的很喜歡體驗嘗試新事物而且有機會受人重視。凱悅的員工逐漸以做出原型帶來的新問題為思考核心,現在更深深受到吸引、醉心其中:「我們如何用最低成本來推出最簡單又可行的解決方案,讓我們能從中學習?」

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最後,「凱悅思維」的測試階段也有其特有的問題:「我們要如何證明值不值得推動這番改變?真的會對飯店的績效造成實質影響嗎?」做過績效評量的人都知道,這些問題又會再衍生出一系列問題,一開始的問題會是「哪一方面的績效?」,看重顧客滿意度評分、回頭客、整體營收甚至最終的衡量指標獲利能力,是對的焦點嗎?賽門邱克說,凱悅使用「各種不同的方式來衡量不同事物的影響力,有營收,有精簡下來的成本,也有淨推薦分數(net promoter score)」,而且,在至少一家飯店宣布成功並提出佐證的資料之前,不會貿然推出新構想。

我認為,凱悅故事的重點在於問題蘊藏的力量。故事裡有一個團隊,一開始問了一個重要、讓人充滿能量的問題,然後盡可能快速且確定地導引這股能量,以發揮影響力。在巴塔哥尼亞漫長的公司發展史中,我們看到的是初始的好問題的影響力不斷往上拉,在這裡,我們看到的是往下傳,從更聚焦在客戶體驗這個廣泛的目標出發,一路往下傳到在大架構下執行具體解決方案的最細微營運細節。

他們在重要面向挑戰假設,讓很多人最終擁有不同眼光,而且得出好成果,每個人都覺得比以前更好了。這類由問題帶來的成功,會促使組織更能不斷提問。

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照片來源:Hyatt Hotels、Hyatt Regency O’Hare

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