在我接手處理的跨文化案例中，紐約市某家金融公司與德國機構的合併案，算得上是情勢較為緊張的一個。雙方起初在進行合併時曾互相深表欣賞，但沒多久雙方就發生誤會，破壞了最初的善意。流程進行幾個月後，我分別拜訪兩邊的經理團隊，聽取他們的說法，以了解事情的經過。
訪談從賴瑞．尼可利(Larry Nicoli)開始，他是個熱情又活力四射的紐約客，身材精瘦，聲音宏亮，是公司裡的第二把交椅。
「簡直不可思議！這些德國人階級化得不可思議！」尼可利大叫大嚷著。「我跟慕尼黑那幫人裡的一位分析師去吃午餐，只不過是『一頓午餐』而已，之後就被他老闆的老闆削了一頓，理由是他的職位比我低好幾階，違反了應有禮節體制。誰在乎他是哪一階啊？好啦，這件事也算教會了我，毫無疑問，這些德國人他在乎！」幾天之後我與馬提亞斯．沃爾夫(Matthias Wulf)會面，他是德方的人力資源主管，合併案中慕尼黑那邊的主導人物，他滔滔不絕地罵著：
這些美國人哪，你看他們搞什麼門戶開放政策，互相基本上都是直呼其名，不講究穿著，就以為他們非常平等主義。別被唬了，他們比我們還要階級化！老闆喊一句：「向左轉走！」所有美國人就整齊地腳跟併攏向左轉，沒有疑問，沒有挑戰。我從沒見過這種事。如果你是德國人，那些在德國看來稀鬆平常的事，你要是膽敢用來挑戰你的美國上司，別驚訝，你離失業已經更近一步了。我清楚這是真的—因為這就發生在我身上！
如果這是我頭一回經歷美德聯盟這檔事，聽到雙方這似乎相互矛盾的抱怨，我可能會感到困惑，也許我早已經把他們的表現，歸類為族群的組織文化問題，或是當事人的個別人格特質問題。再不然我會認為他們相互矛盾的說法，不過是種全人類共有的「虛偽不實」的本事。
但因為過去已有處理類似事務的經驗，他們的這些批評並不讓我覺得驚訝，一切都在我意料之內。
第一次從美國搬遷到歐洲那回，我聽到德國人與其他北歐人批評美國企業文化多麼階級化時，我嚇了一跳，我們美國人深信自己是非常平等主義的民族，但是透過德國人的角度，聽到越多對於美國文化的描述，我越能理解他們的觀點。
美國人之所以覺得德國的組織機構階級化，是因為他們擁有階級化結構的牢固天性—老闆與下屬間非常拘泥於形式上的距離，以及使用正式頭銜的習慣。而德國人認為美國公司階級化，則是因為決策制定方式。德國文化較為看重建立民意共識，視之為制定決策流程的一部分，而在美國的決策制定，大部分只取決於個人。
暢銷作家，同時也是廣受歡迎的美國企業演說家，派屈克．蘭奇歐尼(Patrick Lencioni)，在一場商業年度大會上發表政策性演說，我聽到他這麼表示：「在我來看，『共識』就是一句罵人的粗話！任誰的需求都沒辦法滿足，但是就因為很公平，對誰都一樣，所以也就被大家接受了。『追求共識』讓我們變得粗俗平庸！」
蘭奇歐尼對集體決策的不屑，反映一種美國人共通的觀點，而這也是德國人覺得不可思議的地方。為了否認自己在群體認同上的不足，美國老闆會對團隊說：「這就是我們打算要做的事！」然後大多數團隊成員無視於自己的想法，也就照章行事。
「團結就會成功，分裂就會失敗！」這是個多麼有力的美國道德觀，清楚傳達出他們的信念—對於決策盡可能快速給予支持，可以促成效率提升，然後再回過頭來引導大家走向成功。
從這方面來看，美國文化可說是世界地圖上僅有的幾個特例之一。在領導量表上，大部分偏向平權這一側的文化，多半同時也會認同共識型的決策方式。例如瑞典人，他們極度平等主義，同時也是世界上最為共識型的社會之一。對於平權式領導與共識型決策，是荷蘭人同等看重。相反地，領導量表上落在階級那一側的文化，從摩洛哥到韓國，他們同時也都是採取由上而下的決策型態的文化。絕大多數國家，只要平權化，必定連帶地也看重共識，美國卻打破這個模式，結合平等主義的精神特質，與較為由上而下的決策形式；而且這個由上而下的決策形式，是由一個人—通常是負責人—代表整個群體快速做出決定。因此，美國較一般階級體制還要更為由上而下。和德國或瑞典這類國家相對照，美國的價值觀著重的是由個人快速做出決定，交由其他人一同遵從，而做這個決定的人，通常是老闆。
反過來看，也有些文化是以別的方式打破常態。好比在德國這樣的國家，他們的共識型制定決策模式，大部分時間都是用在引發群體回應上，而後從中形成群體的一致性。但這樣的共識型決策模式，卻是與階級式體系相結合。德國與美國都是全球模式中的特例—但是是在相反方向上—這個存在事實，有助於我們理解，當這兩個文化的經理人在一個決策點上突然相遇時，他們彼此為什麼會如此驚愕。
因決策模式差異而導致的糾紛，並未到此告一段落。讓我們再回來看看德美合併協商會談。因為局勢如此惱人，所有相關人士都繃緊著神經，處在一觸即發的本能反射狀態裡。而兩個集團為了創造有效的合併進程，德美雙方經理人的整合團隊邀請我提供協助。
兩位德國主管來到我的巴黎辦公室會面：瑪蒂娜．穆勒(Martina Müller)，一位身材嬌小，熱情豪爽的女性，有著一頭修剪得俐落整齊的金色短髮，還有他那較顯沉默寡言但同樣友善的高大上司，馬帝亞斯．烏爾夫。當我請他們描述一下，對於過去幾個月的整合工作，德國經理人們的反應時，他們真是毫無保留。
不出所料，美國執行長單方面做出決策，讓公司其他人在後面追得兵荒馬亂這件事，似乎特別讓穆勒與烏爾夫感到吃驚。相反地，他們前任的德國董事長總是在團隊達成協議後才做決策。
「即便只是管理每週會議議程，我們也都是在共識的基礎上完成」，穆勒說明：「在會議前幾天，董事長就會發布會議議程，並且徵詢管理團隊裡每個人是否都表贊同，或是有什麼修改意見。在實際會議召開前，這個議程還會再傳閱一次，以取得群體認可。」
決策模式上的差異，讓德國人深感不安。穆勒解釋：「問題在於，我們甩不掉『美國人想要拐騙我們』的感覺。我們想要相信他們動機純正，但卻總是不斷看到讓人有相反感受的行為。」
穆勒描述與美方隊友所召開的那些會議，表面上看起來是那麼積極篤定，每次會議結束時都會來那麼一句美式歡呼：「太棒了！我們作了一項決策！」他接著說：「對我們而言，當你說『我們會完成這件事』，那是一個承諾，一個約定，你不能不當一回事，明天說改就改。」對於美國人做決定的速度如此之快，沒有經過多次討論，不需要各方人馬參與，這讓德國人非常訝異。對於這事，穆勒的回應是：「我們持續不斷投注時間，勤奮工作以實踐承諾，然後只因為某位美國人改變主意，或是帶回更多資料，讓人想到新的辦法，他們就每週隨意改變決定，彷彿團隊合作本來就該是這樣。」
「經過許多痛苦和失望」，烏爾夫補充：「我們的結論是，對美國人來說，所謂『決定』只不過是種協議—還需要繼續討論的協議。如果你是美國人，你能理解這些，那沒關係，但是在德國人眼裡，決定就是個不可更改的承諾，它促使計畫得以向前推進，美國人這種態度會帶來很多問題。」
稍後我拜訪美國團隊，賴瑞．尼可利則對於德國人似乎無法接受新資訊深表失望：「他們做一個決定要花上好幾星期，而且一旦達成決議，他們就拚命緊抓不放。但是現今世界充滿活力，事情不斷在改變，如果做決策時不能彈性變通，我們要如何打敗競爭對手？」
就像其他文化特質，決策作風的差異也有其歷史淵源。那些美國拓荒先驅，許多是從家鄉的階級架構中逃離，所以他們會特別看重效率與個人主義。拓荒先鋒之所以成功橫跨美國西部大草原，關鍵在於率先抵達與勤奮工作，而錯誤對他們來說，不過是伴隨效率而來、無可避免的副作用，根本無關緊要。演變到後來，美國人厭惡過多討論，偏好快速做決定，這也是必然的結果；因為討論只會拖慢速度，而且他們往往只根據少量的資料就能做出決定，管它是領袖決議還是投票決議都行。
當然，現在的美國生意人已不必再在加州河道裡淘金，或在空曠的平原上尋找可耕種的農地，但仍特別側重個人快速決斷力，還有「決策可隨時變更」的觀念，仍然牢牢地保存在他們的國家文化裡。
許多德國公司剛好相反，他們普遍保有共識型決策的偏好，權力一般不會集中在某個執行長的身上，而是由一小群資深經理人，在取得群體意見一致之後，共同經營管理。
較大的公司會設有「監事會」(或監理會)，來指派成立「董事會」(或管理委員會)。「董事會」對於公司政策擁有最終決策權，因此和其他許多國家比起來，德國公司的董事長擁有的個人權力相對非常受限。
從下面的企劃案典型範例，可以看到不同的決策模式對時程表產生怎樣顯著可見的影響。如共識型文化的時間表，可能就像圖5-1。
在「共識型」文化中，為了徵詢每個人的意見，制定決策會花費相當長時間。但是決策一旦制定，執行就會相當迅速，因為每個人的意見都已被採納，所以決定也就固定，不再容許變更。這裡姑且就以大寫字母D來標示這類型的決定(取Decision的字首)，我們稱之為D決策。也因此，決策制定的那個時間點，被慎重地視為整個流程的關鍵點。
相反地在「由上而下」的文化裡，決策權責是落在個人身上。
這類型文化傾向於在時程早期便快速制定決策，而且是由個人主導(很可能是老闆)，不過每個決定都是可變更的。對於這類型的決定，我們就以小寫字母d來標示(取decision的字首)，稱之為d決策。隨著討論次數增加，更多新資訊出現，或不同意見產生，之前的決定都可以很輕易地回溯或變更，也因此會有計畫不斷修訂的傾向—這也意味著執行所需時間可能會相當長(見圖5-2)。
這兩種系統都管用，只要每個人都能明白和遵循他們所使用系統的遊戲規則。怕的是兩種系統相牴觸，那就會產生問題，如同我的美國與德國客戶在抱怨時所描述的那樣，他們在跨文化的掙扎奮鬥中，遭遇誤解、低效率和挫敗。
一如前面所說，美國與德國文化都是「決策量表」上的例外。雖然美國在「領導量表」上是偏向平權那一側，但是在決策量表上，卻是傾向由上而下；而德國人儘管在領導量表上呈現的是階級文化的特性，但是在決策風格上，卻明顯是共識導向。
除了這兩種文化以外，還有一個特例，我們將在本章稍後探討。大多數文化在領導與決策量表上的位置是差不多的(見圖5-3)。
在現今全球商業辭典中，「共識」(consensus)一詞具有積極正向的意味，聽起來兼容並蓄，又有現代感，而且與其他世界公認的正面性字眼都相關，例如「賦權」(empowerment)。因此，如果你的國家在量表上是落在「集體共識」這一側，你可能會為自己的種族感到自豪；而萬一你的文化是落在「高層主導」那一側，出於對自己種族的防護心理，你會覺得心頭彷彿被刺了一針。
然而，當制定決策的時刻到來時，你是否真正喜愛建立共識的過程，一切也就昭然若揭，「共識」它絕不是全世界都熱愛的東西。我第一次發現這個事實，是在與一群瑞典人合作時—這些成員的文化位置是在決策量表極左側的地方。
就在我第一次搬到歐洲後不久，新老闆佩爾．恩曼(Per Engma)就告訴我，他是個典型「建立共識」型的瑞典主管。他還說這是確保所有人都能同心協力的最好辦法，希望我能忍受得了這種瑞典特有的工作歷程。這話聽起來真討人喜歡。一想到有個海納百川的老闆就覺得很開心，在確認一項決定之前，他會仔細傾聽員工的意見，並審慎評估我們所有人的觀點。
我們公司是一家小型顧問公司，業務量已超出我們所能負擔的範圍，我的同事大多是年輕又精力旺盛的瑞典人，為了達成工作目標和讓顧客滿意，都長時間投入工作。佩爾也相當勤奮積極，而且我很欣賞他帶領團隊的那種輕鬆悠閒的方式。至少在我剛到任的頭兩週是如此。
就從那時起，我的電子郵件數量開始增加。某天早上，來了一則訊息：
團隊夥伴們好： 我想十二月六日我們應該來場年度面會， 針對如何更加以客戶為中心，深入進行討論， 你們有什麼想法呢？ 佩爾
我心裡想：「唔，對於這個會議我還真沒有什麼想法，同時我也忙到沒時間去想。」於是我按了刪除鍵。但是隨後我們的瑞典同事們開始傳送回覆：
嗨，佩爾： 好主意。謝謝你的發起，真的十分期待。 但是最近我們已經太把重心放在以顧客為中心這檔事上， 如果把會議重點改放在如何更成功做好服務行銷， 會不會比較好呢？ 萊斯
嗨，佩爾與諸位： 我認為讓這場會議最有效益的做法是， 讓每位團隊成員都報告一下個人的客戶策略， 如此一來我們也可以開始進行步驟整合。 如果其他人不贊同，那麼我就支持萊斯著重在行銷上的想法。 夏洛特
於是我的同事們就一個接一個地回饋意見。然後針對他們的回應，又有更多的回應信件。有時候佩爾也會加入，寫封信發表一些意見。慢慢地(在我看來是非常非常慢)，全體意見逐漸達成一致。當時除了我之外，所有人都已多次回覆，於是我收到了一封個人電郵：
嗨，艾琳 還沒看到你的來信，你怎麼想？ 佩爾
我真的很想這麼回答：「我完全沒意見，你是老闆！請趕快做個決定，讓我們可以回去工作吧。」然而當我想起，佩爾告訴我他偏好共識型決策模式時，我曾經多麼開心，於是我只好回覆他：「任何團隊所做的決定我都支持。」
在接下來的幾個星期，還有許多其他議題也採取同樣的處理方式，我發現到，我對自己的直覺是錯的，事實上，共識型決策絕對不是我喜愛的工作方式。我也同時明白到，為什麼在我們開始共事之前，佩爾會認為必須對我仔細解說他的共識型作風。
他後來還告訴我，瑞典人與美國人合作時有怎樣的感覺：美國人「太過繁忙匆促，以致於無法成為好的團隊工作夥伴，」而且「總是努力為做決定而決定，沒有徵求必要的回應，無法讓人覺得自己的意見受到採納。」佩爾所說的人就是我！
佩爾兼容並蓄的共識型作風，有著極大的好處，他的團隊會覺得意見深受重視，而且決策制定時，因為每個人之間已達成協議，執行起來速度也就很快。但是就我原有的較為從上而下的觀點來看，我更樂於把這團隊協議代換成初期即可得見的速度，那種伴隨一人決策而來的速度。
如同所見，一般常態來講，平權式文化傾向採用共識型決策模式，階級式文化偏愛由上而下的決策模式，而美國與德國，則是非常顯著的兩個例外。但是真正最值得注意的特例是日本，儘管極度階級化，他們卻也是世界上最為共識型的社會之一。這種似乎自相矛盾的模式其來有自，無論階級化制度或共識型決策，兩者都根深蒂固地受日本文化影響。
日本製藥公司安斯泰來，在英國與荷蘭都設有很大的營業處。傑克．薛爾頓(Jack Sheldon)曾參加我為安斯泰來籌辦的某個研討班，當他分享自己努力與以東京人為主的資深管理團隊共事時所發生的那些不幸遭遇，全場笑聲不斷。
「當時有一項新產品發生了一些問題，對於是否停止研發與測試，我們必須做出決定。」薛爾頓說明：
那個月底在東京總部召開了一場會議，因為我是這個項目的專家，加上會議決定對我們團隊的工作將有重大影響，於是我受邀參加。我強烈認為這個測試應該繼續，為此我花了三個星期時間，努力集結匯整我認為很具說服力的論據。所有重要人物與決策者都會蒞臨東京這場會議，所以我了解這短短幾個小時將是決定性關鍵。我為會議準備了一些投影片，並要求他們在議事日程上安排給我報告的時段。
當薛爾頓在潮濕又悶熱的八月抵達東京時，他覺得自己已做了萬全準備。「我喜愛東京，從一壓按鈕就會播放音樂和噴水的有趣廁所，到多種口味的冰涼罐裝茶飲與咖啡的自動販賣機我都喜歡。」但是他發現，「對於在會議室中即將面臨的文化差異，我其實並沒有做好準備。」
我來到一間大型會議室，在場有八位日籍與兩位非日籍主管，他們都是安斯泰來的老手。日本人溫文爾雅地用鞠躬、名片和笑容來歡迎我，每個人似乎英文都說得非常流利，這讓只認識六個日文字的我鬆了一口氣。
有位日本主管做了開場引言，在演說中他提出一項論據後，接著便做出為何應該停止測試的結論。我感覺到其他人都同意他的意見。事實上，團隊內部當時似乎早已做出最後決定，不過我在放映投影片時，仍然以為自己的觀點能夠勝出。儘管大家非常客氣，但是日本主管百分百反對繼續測試的態勢，其實已經很清楚，就算我提出所有的論證，陳述了所有的事實，團隊仍舊不會讓步。
我感到非常挫敗，使勁控制住自己，不讓情緒外顯。我花了這麼多時間準備論據，飛過大半個地球來與團隊會面，然而與他們討論後卻毫無所獲。
薛爾頓慷慨激昂地對著全班詳述他的遭遇。正好台下有幾位學員是日本人，我請他們想想這當中可能是怎麼回事，如果可以的話，也給薛爾頓一些建議。
中場休息之後，森進，這位日本學員推派的代表，提供一種解釋：「在日本，傾向透過團隊共識制定決策，而非由個人決定。」森進開始說明。他接著解釋一種「稟議」制度，這是一種管理手法，將一個新的構想交由較低階的管理人員進行討論，等到形成共識之後，才呈報給較高一階的長官。森進的解說如下：
進行討論時，我們會先傳閱提案文件—稟議書，通常是從中階管理階層開始。每個人拿到這份文件後加以審閱，有時會做些修訂或建議，然後蓋上自己的同意章。等到同一個階層中的每個人都同意之後，提案就會送交另一層級。
然後交由更上一階的主管們來討論新構想，並取得他們之間的共識。如果他們都同意通過，這個提案就會再送交另一層級。這個過程不斷持續，直到構想被送達最高管理階層，確定執行或不執行為止。正如你所見，這「稟議」制度是階級化的，由底層往上，但同時它又是全然的共識化。 在「稟議書」被一輪輪傳送，並且每個人用印的過程中，所有決策相關人士因此都有機會提供意見，並且協調取得意見的一致。
在安斯泰來，這個稟議的流程實際上是由一個專用軟體程式控制。通常日本大型傳統企業要在進行重大決策時，才會使用稟議制度。雖然名義上未採用稟議制度，日本組織機構在制定決策時，其實會遵循一個類似的流程—從提案送交某個中階管理階層開始，取得該群體意見一致後，再上交到另一個層級進行討論。最後結果是，權責被分攤到許多個體，而非集中在一人或少數幾人身上。
日本公司成員在完成草案之前，會先由面對面的非正式討論開始建立共識。這個非正式的擬訂草案、集結意見、凝聚支持的過程，被稱之為「根回制度」。「根回」的字面意思為根部接合，這是一個園藝專用術語，意指為移接而準備好植物或樹木根部的過程，用以避免造成損害。同樣地，「根回制度」是在保護日本組織，避免因意見分歧導致承諾與後續執行力不足，而造成損害。
有了這個時間較長的以共識為基礎的決策過程，後續執行的速度就會比較快；因為每個人都已經知道這個決定，大部分人都表贊同，而且早已展開縝密的計畫。若有不同的公司或團體參與其中，透過這個漫長的決策過程，也可以培養出較為堅固和相互信賴的關係。另一方面，也有批評稟議制度的人，堅稱這種方式太浪費時間，不僅容易讓個別主管推卸責任，此外還會拖累執行效率，在內部討論決議的當下，很可能早已輸給行動迅捷的競爭對手。
「有些日本公司早就不採用這種制度了」森進的同事解說，「但是在安斯泰來，我們利用軟體產品來操控這套流程。」
「從這次的經驗中我學到」，薛爾頓說；「如果我想要影響東京總部的那些人，就必須在非常早期就加入討論，在實際會議展開前就做好『根部接合』工作；我能越早參與決流程，加入議題討論，就能產生越多的影響。當共識已然形成，得到支持，並且蓄勢待發時，就很難再回到群體決策尚未擬訂前的狀態。」
日本的稟議制度，正是一種文化類型典範—因為每個人都參與建構群體共識，所以需要花費很長的時間，可是一旦決策訂定，通常就不會再變動，由於每個人都已同心同意，執行起來也會十分快速。而這種決策成果，就是我們前面提過的D決策。
共識型與由上而下的決策流程，兩者各有其效用。但國際團隊成員對於決策，常會以各自原生社會的規範作為要求標準，因此，當他們認為其他成員的行為缺乏效益時，就會有情緒化反應。更糟糕的是，我們絕大多數人甚至沒有覺察，自己用來制定決策的這個文化體制的存在。我們只是不自覺地遵循著既有模式，這也使得我們更難掌控自身對於更換方法的防衛性反應。如果你發現目前共事的團隊裡，有些人使用的決策流程，比你所慣用的方式更為偏向共識型，那麼你可以嘗試採用以下的策略：
一、 作好心理準備，花費較長的決策流程時間，參加更多次會議和意見協調工作。
二、 在整個過程中，盡全力展現耐心與熱誠奉獻︙︙就算因為意見分歧，似乎有沒完沒了的討論，諸事延宕不決。
三、 定期與你的對應夥伴聯繫，以顯示你的全心投入，隨時回應對方的問題。
四、 在團隊中建立非正式聯繫管道，幫助自己監控目前群體決策流程進度。以避免在你不知道或未參與的情況下，共識便已醞釀形成。
五、 抵抗推動快速決策的誘惑。取而代之，把注意力放在所收集資訊的品質和完整性，以及推理過程的合理性。切記，一旦決策完成，再想要變更就很難了。
若共事的人，偏好較為由上而下的決策模式，你可以嘗試使用以下的技巧：
一、 作好心理準備，決策是由老闆敲定，相較於你以往習慣的方式，在這個模式下，將比較少有討論和徵求意見的機會。決策可能會在會議之前、期間或之後敲定，端看這個組織的文化以及參與的個體而定。
二、 樂於遵從一項決定，就算那項決定並未徵詢或是牴觸你的意見。即便最初採用的計畫並不是原先認為最好的，這個方案還是有可能成功。
三、 如果你是主事者，你要徵詢各方意見，仔細聆聽不同的觀點，但是做決定要盡可能快，否則你會被看成優柔寡斷或無能的領導人。
四、 當群體對未來如何發展意見分歧，眼前又沒有明確的領導人時，建議投票表決。對於大多數人投票通過的決定，就算不贊同，所有人還是都得遵從。
五、 在整個過程中保持彈性變通。決策雖然已經制定，但並不是就此拍板定案，如果有必要，大多數稍後還是可以調整、回溯或是再度提出討論。
最後，如果你合作的團隊中，同時有共識型和由上而下型兩種文化的成員，在開始合作的初期，你們可以在討論中說清楚講明白，取得意見的一致，藉此避免問題發生。經由團隊討論後明確確定：往後決策是由投票表決，還是由老闆決定；是否需要得到全員贊同才算通過；制定決策是否需要設立最後期限；過了最後期限後，能容許決策變更的彈性範圍有多大。而後，在必須做重大決定時，回溯整個決策流程，以確保大家普遍都已了解，並且也都能接受。
我們使用上述方法讓美德合併案重新步上正軌，同時花了些時間去培養共同的覺知—有關整個團隊裡，美德決策制定體系間存在的理解、習慣與感受等方面的差異。而後請大家拋棄個人執念與行事，如此一來，團隊成員們也就能無隱諱地公開討論問題，並且在不惡言相向的情況下解決問題。
於是在後續的會議上，你可能會聽到有位美國主管說：「太棒了！我們作了一項決策！」但他接著會就此打住，立刻澄清：「這只是d決策！我們還要再運作看看，現在還不能啟動，但是很快就好！」
某位德國主管可能在討論總結時問：「那麼，我們已經達成決議了嗎？這是D決策？還是d決策？」
文化分立的雙方，對這項細節討論得越多，也就自然而然越能彼此適應，同時越能夠享受與對方共事。在跨文化合作相關的挑戰中，覺察差異與公開溝通，在化解衝突上將可發揮深遠的效用。
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