消費力退燒＞產品線升級 七年級生潮牌GALOOP熄燈 「市場養不起國家隊品牌」

設計師出身的吳明龍從代理服飾開始，有過品牌夢。2003年他成立了GALOOP蝸牛品牌，定位要做台灣的無印良品，是不少台灣七、八年級生心中的「潮牌」。然而7月間，他卻宣布於8月底結束營業，讓粉絲大嘆：「我的青春掰掰了」「好想哭」。為什麼吳明龍做不下去呢？

會在此時設下停損點，說穿了就是不堪虧損。長達兩年半，好的時候虧200多萬，曾經最高一個月虧掉600萬，月月赤字，理念和現實出現拉距，再好的設計，一旦沒人欣賞，就無法換來實現夢想的籌碼。

GALOOP希望做台灣的無印良品，在青少年成衣市場中打響名號後，我們做文具、百貨，自己開模、印上我們的蝸牛Logo，產品線有鉛筆、筆記本、馬克杯等。在歐美運動服飾大行其道的20年前，當初自創品牌的決定，其實是件有點冒險的事，但我們的確曾經非常接近理想。

從代理美式休閒服飾Hans，一路走向台灣原創的設計品牌，GALOOP曾有過30多間直營門市，是第一批和誠品書店合作的文創業者，當時的我以為，把產品做好、店面裝潢的漂漂亮亮，就有機會被消費者接受。

許多七、八年級生告訴我，在他們心中的「潮牌」，第一個就會想到GALOOP。所以我們將結束營業的消息一傳出，就有老顧客聽到消息，坐高鐵從台北到台南店來，帶了20幾萬產品回家。

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調整款式和定價 培養上百位設計師

有一次，員工告訴我，她去百貨公司逛街，有兩個男孩正在挑衣服，其中一個人拿起了西裝，另一個就問，你為什麼要買西裝？他回了一句：我們長大了，總不能一直穿GALOOP啊，所以我以為，消費者願意跟品牌一起成長，我們也因此逐漸調整款式和定價策略。

但過去幾年來，我們產品升級，調高價值，但顯然消費者沒有跟上來。

為了讓產品線升級，我們養工班、收沒有經驗的設計系學生，從頭培養，整個製程不假外人之手，全部在台灣製造。我們有超過100位設計師，不求速成，只要他們苦心經營。

這也是我們兩度拒絕創投的原因，我們要求原創性，不一昧的迎合市場，童裝不會因為「討喜」就出粉紅色，但是創投一進來，會要求數字的表現，將會讓GALOOP失去初衷。

品質也要到位，我很堅持細節，曾經一件上衣修版28次，後來那件作品只出貨30件，因為老師傅的手工一天只能製作一件、還必須選擇耐用的拉鍊、能抗染色的縫線。一件T-shirt要價3,000多元，工錢就占了一半。

我們龜毛到，連做一個櫃位上擺飾的公仔，也改到讓廠商很生氣，直到後來，他們才漸漸諒解。

但這一切的努力，還是要看消費者買不買帳。顯然消費者沒有跟著我們一起成長。

以前我們一件T-shirt賣390元，有些人因此說：「活該，誰叫你們變這麼貴，又不打折」。消費者能夠接受上千元的Nike、Adidas，卻無法認同本土品牌。

野台歌劇 難撼動穿衣文化

我們也自省，或許是溝通不夠，但在地的經濟規模不大，很難養「國家隊」的設計品牌是事實。

癡人說夢的事情我們做多了，曾把作品寄到MoMA去、想在紐約SOHO區開店，實地考察發現，小小一間月租金就要價超過台幣100萬元、在香港的門市也因為虧損，無疾而終。

現在，我們夢醒了，知道穿衣服這檔事對很多人來說，還停留在「冬天不要感冒，夏天不要裸體」的觀念裡。我跟太太說，這像在路邊攤的野台演戲，觀眾期待看到歌仔戲，你如果演歌劇，就會沒有人聽懂。

我和太太這幾天都在忙著向合作廠商告別，他們告訴我，這些年來他們的品質跟著GALOOP成長。如果說，這個品牌能帶給這塊土地一些改變，讓員工、合作廠商和消費者的品味有一點進步，我覺得就很夠了。

在財務上還過得去時結清一下，我們就順勢退休。以後台南還是我們的家，偶爾回來吃吃肉燥飯、魚皮湯，就夠了。至於創業，我不會再多想。

我會把這一切當作我已經上過台、唱過一首歌，只是「一片歌手」。

GALOOP

店齡：15年／創辦人：吳明龍

關店學到的三堂課：

1. 消費文化積習難改，品牌忠誠度建立不易

2. 堅持創作需要有資本支持

3. 把產品做好也要想有沒有適合的舞台