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奢侈品牌說到底是一個商業系統，為了避免墮入慣性的認知偏差，品牌需要持續地克服偏見，大膽注入新鮮血液。
《哈佛商業評論》在由社會心理學家Jennifer Jordan和Michael Sorell撰寫的最新一篇文章《年輕人的作用有多大，看看普拉達和古馳的差別》中，以「影子董事會」概念為奢侈品產業帶來了新的啟示。
該文以奢侈品牌中兩個義大利典型企業Prada和Gucci為例，指出許多公司都面臨著兩個看起來毫不相干的問題，其一是年輕員工敬業度低、敷衍了事，其二是公司對變化中的市場狀況反應無力。
Prada擁有一位傳奇的創意總監和靈魂人物Miuccia Prada，自90年代增長狀況良好，但是從2014年以來業績增長受阻。而在2017年，Prada終於承認對數位通路以及社群媒體等趨勢的重要性認識緩慢。Miuccia Prada的丈夫、聯席CEO Patrizio Bertelli也承認，品牌犯了一個錯誤。
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但是同一時期，Gucci則在CEO Marco Bizzarri和創意總監Alessandro Michele的推動下，經歷了一場全面的轉型，成為攪動奢侈品市場格局的黑馬。
在截至2019年3月31日的第一季度內，Gucci銷售額增長24.6%至23.26億歐元，增速較上一年同期的37.9%大幅放緩，環比增長也出現放緩，2018年第四季度增幅為28%。不過，該季度業績依然超過彭博分析師預期20%的增長，已連續13個季度錄得雙位數的增幅。
2018年8月，Marco Bizzarri在接受媒體採訪時表示，品牌之所以能維持穩定高速的增長，原因在於其擁有一個由30歲以下千禧世代組成的委員會，從2015年以來，與高管團隊定期會面，尋求當下最熱話題，同時探討改進品牌業務的措施。
根據Marco Bizzarri的說法，影子董事會包括從不同的職能部門抽調出來的成員。他們是公司最具才華的年輕人，討論執行團隊所關注的問題，用他們的真知灼見「讓領導層驚醒」。
影子董事（shadow director）是經典的公司法概念，在英國、德國等一些國家實行。指一些不具有董事資格卻操縱著董事會的某大股東，為避免承擔個人責任而拒絕成為董事，但他在幕後持續地操縱著公司董事們的活動，是公司的實際控制人。
圍繞影子董事的學術研究非常廣泛，這一制度讓雖然沒有擔任董事，卻實際行使董事職權的大股東或實際控制人必須承擔像董事一樣的責任，以此彌補監管或規制方面的空白。
但是在如今的實踐中，「影子董事會」的含義開始擴散，也開始指企業讓並非高管的員工與高級管理人員一起工作，充分利用年輕群體的洞察力，讓高管的視角多樣化的一種組織形式。此舉的目的，是讓年輕群體承擔起企業未來發展的責任，讓他們感到企業的發展與自己有關（relevant），而生長在資訊洪流中的千禧世代對於事物與其自身的相關性（relevance）更加關注。
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Jennifer Jordan和Michael Sorell認為，「影子董事會」具有重塑商業模式、重新設計流程、組織機構轉型和提高千禧世代受關注程度等方面的優勢。他們寫道，研究表明千禧世代渴望更多的關注和機會，而影子董事會恰好提供了這樣的條件。對影子董事會成員來說，這樣的能見度常常導致顯著的職業發展和提升。
眼下，奢侈品產業的寡頭效應愈發明顯。以LVMH、開雲集團、歷峰集團為首的大集團統治了大部分市場份額。但是企業的體量越龐大，決策便越難靈活應變。奢侈品也像任何其他領域一樣，面臨著大企業生存的困境，但是矛盾之處在於，時尚恰恰是需要快速反應與變化的生意。
20世紀著名的帕金森定律已經對「大企業病」有所認識。該定律闡述了機構人員膨脹的原因及後果，它認為一個不稱職的職員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人。第二是讓一位能幹的人來協助自己工作。第三是任用兩個能力低於自己的人當助手。
第一條路意味著放棄既得利益，第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手。大部分人都會尋求第三條解決方式，讓兩個平庸的助手分擔了他的工作，他便可以高高在上發號施令，因為他人不會對自己的權利構成威脅。
美國學者勞倫斯彼得提出的彼得原理則認為，在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。
大企業架構的僵化與創意產業對持續創新的需求形成了根本的邏輯矛盾，因而會導致愈發頻繁的決策失誤。這樣的缺陷在近期的奢侈品產業已經開始暴露。
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2018年以來多個奢侈品牌涉嫌種族歧視的案例令產業感到警惕和擔憂。從沸沸揚揚的Dolce&Gabbana辱華事件，到Prada和Gucci為涉嫌歧視黑人事件發布道歉聲明，三個義大利奢侈品牌先後成為眾矢之的。
Dolce&Gabbana事件暴露出的是設計師品牌「一言堂」，忽視地區市場溝通的潛在危險。早前有知情人士透露，集權嚴重的Dolce&Gabbana總部並不聽取中國區團隊的意見，側面證明這個義大利企業並不了解甚至也不想了解中國市場。透過投機行銷等捷徑所獲得的成功，讓品牌忽略了透過吸取經驗教訓自我進化的能力，也失去了深入海外市場過程中的謙卑心態。Gucci「黑臉毛衣」事件和Prada「黑臉」掛飾事件暴露的深層問題同樣來自組織層面。
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在兩個事件中，輿論的焦點集中在，為什麼Gucci和Prada這樣本該擁有嚴密流程的大企業可以讓明顯種族歧視爭議的產品可以通過層層檢驗擺上貨架。答案顯而易見，依然是由於創意團隊和決策者中缺乏少數族裔代表，這與奢侈品生意的全球化明顯矛盾。
Gucci事後宣布，引發種族歧視爭議後將整改且採取多項舉措以促進企業的文化多樣性並提高員工相關意識。Gucci承諾將在集團的關鍵職能部門和領導職位，包括創意團隊中聘請多元化人才，並發布了四項舉措，包括為全球和各個地區聘請高管負責以實現多元化和包容性，建立多元文化設計培訓項目，創立提高員工文化包容性和多元化意識專案，以及發起全球性的交換專案。
2019年2月13日，Prada也宣布正式成立多元文化和包容性諮詢委員會，並邀請非裔美國行為藝術家Theaster Gates和非裔女作家、導演暨製片人Ava DuVernay擔任聯合主席，旨在提升公司和時裝產業的文化多樣性。此外，Prada集團和諮詢委員會還將與一些大學及機構合作，在少數族裔群體中開展實習與學徒培訓專案，以縮小時尚產業種族文化間的差距。
Gucci早前已經意識到架構改革可能帶來的市場潛力。2018年3月起，Gucci開始實施新的組織架構，以進一步推動其全球化業務擴張。此次架構調整主要針對四個新領域，Jacopo Venturini將負責品牌的商品化和全球市場業務，Piero Braga則負責批發通路、奧特萊斯和旅遊零售業務，Robert Triefus將負責管理品牌與消費者的參與度，Gucci的數位化業務與創新則將由Nicolas Oudinot負責。
與此同時，Gucci執行副總裁暨首席消費長Micaela Le Divelec宣布離職。架構調整後，上述四位將向Gucci首席執行長Marco Bizzarri彙報。
Gucci在聲明中指出，新架構的推出旨在進一步加強和深化品牌與消費者之間的關係，同時在個性化的基礎上將新興技術更好地應用到各個通路。Marco Bizzarri表示，過去幾年中品牌一直在努力打破時裝產業的傳統規則，在定義明確價值觀的基礎上不斷強化品牌以人為本、創意和創新的文化，現在是向更加靈活的管理結構演變的恰當時機。新架構將有利於品牌更好地預測市場發展趨勢，從而更好地滿足消費者需求。
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美國時尚品牌Calvin Klein近期也展示出一種組織創新的可能性。2019年5月，Calvin Klein母公司PVH集團首席行銷長Marie Gulin-Merle於5月17日在一份內部備忘錄中宣布了一個名為InCKubator的行銷計畫。InCKubator計畫旨在召集外部創意人才，進行時裝、零售空間等多種形式的合作，針對不同消費群體每年推出四到六個合作專案。該團隊將由前全球戰略和業務發展高級總監Greg Baglione領導，並召集了集團內部年輕員工組成團隊。
儘管品牌進行了大刀闊斧的內部人事和業務調整改革，但是自前任創意總監Raf Simons與Calvin Klein不歡而散後，該品牌創意總監一直空缺。這似乎意味著Calvin Klein不再將改革的期望全部寄託在一個創意總監上，也側面反映著，創意總監角色在商業化程度較高的品牌中有著漸趨弱勢的傾向。
這樣的嘗試究竟結果如何，依然有待時間檢驗。但是我們可以確定的是，相較於時尚產業對文化的自省與批判，整個產業對於組織架構的反思依然不夠。
早在Raf Simons離職Calvin Klein時，筆者曾在〈時尚產業變壞了嗎？〉一文中指出，品牌對Raf Simons的公開指責做了一個糟糕的示範。由此產生的連鎖效應可能是，越來越多品牌會將商業的失誤歸咎於創意，越來越少品牌敢於給創意總監放權，骨子裡輕視創意的商業機器將以Calvin Klein為證據肆意貶損創意。
Raf Simons自身的問題來自於無法適應新市場邏輯的局限性，但是值得警惕的是，當整個產業急躁地追求回報，將創意逼至角落時，精明的消費者也將不再為時尚而興奮，而結局無異於品牌的集體自殺。時尚是一門生意，但這門生意的根本驅動力在於創意。如果每個品牌只想找到一個能帶來短線回報的Virgil Abloh，那麼年輕設計師的機會將越來越少。
而在業界發生動盪的同時，學術界對於時尚產業和奢侈品產業組織創新的研究卻一直裹足不前。上述品牌CEO和創意總監兩股力量的平衡一直是產業討論的焦點，但是有建設性的意見至今缺乏。在一個動盪成為常態的時尚產業，兩股力量的博弈催生了大量成為企業動盪犧牲品的創意總監。
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四年前，Marco Bizzarri與創意總監Alessandro Michele的默契搭檔推動了Gucci快速增長，打破了人們對奢侈品牌商業和創意一分為二的割裂視角，讓業界對品牌內部的良性互動的重要性有了認知顛覆。
從Bottega Venetta加入到Gucci救火的商業策略核心人物Marco Bizzarri在2015年找到了Alessandro Michele，後者是Gucci老將，在2002年加入Gucci，曾任創意總監助理、配飾部負責人。在他於5天內設計製作出2015年秋冬系列男裝後，Marco Bizzarri正式將Michele提拔為創意總監。Marco Bizzarri對Alessandro Michele評價道，「人非常謙遜，怎麼他能在一個公司待了超過12年，卻對這個公司現在及過去的形象沒有完全不同的意見？我覺得我們找對人了。」
由Marco Bizzarri選定、從內部晉升提拔的Alessandro Michele獲得了成功，為更多品牌選拔年輕創意總監提供了信心。近期，從Bottega Veneta任命Daniel Lee，到Lanvin任命Bruno Sialelli，都體現了這股趨勢。相較於高薪聘請的明星創意總監，聘請年輕設計師的初始代價較小，他們雖然缺乏經驗，但是在實現與品牌對賭過程中的可塑性卻更強。
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不過，這依然有更進一步探討的空間。不同於過往明星創意總監掌握話語權，活躍在幕前的情景，連續三年獲頒英國時尚大獎最佳商業領袖的Marco Bizzarri甚至比Alessandro Michele更常出現在媒體面前，也比Louis Vuitton、Chanel等品牌的管理層更為高調，這從某種程度上反映出CEO在品牌內部的強勢。前文與Gucci對比的Prada則是一個鮮明的反例。作為創意大腦的Miuccia Prada相較於Patrizio Bertelli而言，顯然更貼近於品牌的靈魂人物。
人們需要反思的是，儘管聘請經驗不足的年輕創意總監體現了集團對年輕人才的信任，但是創意總監的地位在商業大腦面前依然弱勢。這些創意總監能否站穩腳跟，最終取決於其能否適應寡頭之間白熱化的競爭，以及個人設計願景和集團野心是否能夠保持一致，否則將會重演Raf Simons與Calvin Klein的分道揚鑣。
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Marco Bizzarri看中的是Alessandro Michele在一家公司12年卻「完全沒有不同意見」的忠誠性，但潛在的危險恰恰在於強勢CEO可能存在的領導者認知偏差。當沒有強勢創意總監與其意見相左時，權力過大的CEO很可能擁有決策盲區。
當人們將目光放到企業的長遠發展時，控制風險比做出正確決策甚至更為重要。特別是在當下風險重重的全球化奢侈品產業中，相較於產業對年輕創意力量的推崇，奢侈品企業進行組織創新的重要性顯然被低估了。
但是無論如何，業界如今對奢侈品牌的年輕化至少應該有更新一層的認識，即品牌不僅在創意層面要更加信任具有多樣化背景的年輕人，在商業方面也應透過組織創新來傾聽年輕人的觀點，甚至增強其決策權。由於更早地受到多樣性教育的影響，年輕一代對於新事物持更加公平和開放的態度，這是時代賦予他們的天然優勢。
關於業界對Gucci還能紅多久的關注，Marco Bizzarri的觀點是，Gucci必須永遠像初創企業才能經久不衰。這或也意味著，推動奢侈品牌前進的「影子」力量也必須是年輕一代。
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